À la lumière des bouleversements récents, la stabilité n’est plus qu’un souvenir pour nombre de dirigeants. L’environnement de l’entreprise, autrefois balisé de repères familiers, s’est transformé en terrain mouvant où l’anticipation prime sur la routine.
Depuis la formalisation des fameuses 5 forces de Michael Porter en 1979, la société a changé de visage à une vitesse vertigineuse.
J’ai construit un modèle d’environnement concurrentiel, détaillé au paragraphe 7 de mon ouvrage et présenté ici sans filtre.
Depuis la création des 5 forces de Michael PORTER en 1979, l’entreprise a considérablement évolué.
Voici une représentation de l’ensemble des enjeux concurrentiels contemporains (Source : Max-Hubert BELESCOT, révision 2011/2016, Concept déposé. Tous droits réservés). Ce schéma illustre la multiplicité des pressions auxquelles une entreprise doit répondre pour conserver son avance. Rien n’exclut que cet environnement continue de se transformer, d’année en année.
Les composantes de cet environnement ne pèsent pas toutes du même poids, et leur influence varie. On le constate lorsqu’un nouvel acteur débarque, qu’un canal de distribution surgit, ou qu’une technologie rebat entièrement les cartes.
Pour piloter leur stratégie, les décideurs doivent disposer d’une cartographie précise des forces en présence. C’est là que l’intelligence de marché éclaire les angles morts, délivre des informations décisives et guide les ajustements, réorientations ou ruptures nécessaires.
La performance dépend de la capacité à surveiller toutes les variables susceptibles d’impacter l’activité.
Ci-dessous, découvrez les dix piliers majeurs de cet environnement concurrentiel et la façon de les prioriser.
Clients et prospects
Clients
Tout commence, tout finit avec le client. Se focaliser uniquement sur son segment serait une erreur stratégique : comprendre l’ensemble du marché, ses dynamiques, ses évolutions, voilà le vrai défi.
La société doit sans relâche :
- décrypter les attentes réelles de ses clients,
- suivre de près l’évolution de ces besoins,
- trouver comment surpasser la concurrence en réactivité et en pertinence.
Le client n’est plus un simple spectateur. Il compare, il teste, il choisit parmi une foule d’offres, armé d’informations accessibles en quelques clics.
Les prospects
Se reposer sur sa clientèle actuelle, c’est risquer la stagnation. Pour avancer, il faut viser de nouveaux clients, détecter les entreprises qui pourraient être séduites par son offre.
La démarche la plus efficace consiste à s’appuyer sur l’intelligence de marché pour identifier les prospects porteurs de projets sur lesquels l’entreprise peut réellement faire la différence.
Les concurrents
L’environnement concurrentiel dépasse largement la liste des rivaux identifiés
Beaucoup d’entreprises résument la concurrence à leurs voisins directs et passent à côté des véritables enjeux, pensant à tort que tout se joue dans ce face-à-face.
Impossible de faire l’impasse sur les concurrents, bien sûr. Mais les observer sous toutes les coutures n’a de sens que si cela nourrit une réflexion stratégique. Rappelons-le : ce ne sont pas les concurrents qui achètent vos produits, ce sont les clients.
Gagner des parts de marché ne garantit rien. Se démarquer, c’est là que l’enjeu se joue
De nombreuses entreprises coexistent dans un même secteur sans pour autant se livrer une guerre d’usure. Pourtant, la tentation reste forte d’espionner chaque mouvement de la concurrence, dans l’espoir de grappiller quelques ventes. Mais si la recette du succès était vraiment là, suivre son rival à la trace serait la seule stratégie valable !
Pourquoi les données concurrentielles ne suffisent pas ?
Certes, il reste utile de connaître les stratégies des autres. Mais croire que tout repose sur une analyse minutieuse des concurrents, c’est négliger la singularité de chaque entreprise. Les choix opérés ailleurs ne sont pas toujours transposables et, souvent, les cheminements diffèrent radicalement.
La vraie interrogation : « En quoi une connaissance fine d’un concurrent va-t-elle concrètement servir la société ? »
Pourquoi l’intelligence de marché ne doit pas tout miser sur les concurrents ?
Concentrer tous ses efforts sur la veille concurrentielle est rarement payant.
Quelques situations illustrent pourquoi il ne sert à rien de s’acharner sur la concurrence :
- Leur stratégie diffère trop de la vôtre, rendant la comparaison inutile ;
- Passer trop de temps à les disséquer revient à leur accorder une place exagérée ;
- Les erreurs qu’ils commettent ne sont pas forcément visibles tout de suite, mieux vaut attendre que leur stratégie porte ses fruits (ou non) avant de s’en inspirer ;
- Pour être leader, il faut tracer sa propre voie, pas marcher dans les pas du numéro un ;
- L’attention portée à un détail de leur offre peut détourner du vrai sujet : ce qui vous rend différent ;
- Leur nouvelle stratégie reste souvent invisible jusqu’à son lancement effectif.
Dans quels cas la veille concurrentielle s’avère précieuse ?
Il est parfois stratégique d’étudier de près ses rivaux. Voici quelques cas concrets :
- À l’entrée sur un marché déjà occupé, repérer les points de différenciation majeurs ;
- Quand un concurrent est absorbé par des soucis internes (fusion, litiges, réorganisation commerciale, perte de clients majeurs…), une fenêtre d’opportunité s’ouvre pour capter des clients ;
- Pour établir une vision d’ensemble de l’environnement concurrentiel. Élaborer des profils ciblés permet de distinguer ses propres leviers de différenciation ;
- Lors de la préparation d’un business plan ou d’une présentation à des investisseurs : situer l’entreprise sur la carte du secteur et souligner sa singularité ;
- Pour comprendre pourquoi certains rivaux attirent mieux les clients, il faut analyser leur modèle, leur maturité, et interroger ses propres angles morts ;
- Quand un client se tourne soudain vers un acteur inconnu, il faut comprendre ce qui l’a convaincu d’aller voir ailleurs.
Pourquoi les clients basculent-ils chez un concurrent ?
Quand un client décide d’opter pour un autre acteur, il devient crucial de comprendre l’élément déclencheur. Si ses besoins avaient été bien identifiés, c’est souvent par défaut d’information sur la concurrence que l’entreprise a perdu la main.
Les multiples visages de la concurrence : un terrain à surveiller de près
La surveillance ne saurait se limiter aux concurrents directs. Les menaces fusent de tous côtés, sous diverses formes, comme le rappelle ce schéma (Source : Max-Hubert BELESCOT, révision 2011/2016, Concept déposé. Tous droits réservés).
Concurrents directs
Ce sont les entreprises qui proposent des offres similaires à la même cible, clairement identifiées par les clients et référencées dans les annuaires ou les médias spécialisés du secteur. Elles peuvent proposer d’autres produits, mais sur certains segments, elles constituent la concurrence la plus évidente.
Concurrents indirects
Plus difficiles à ranger, ces acteurs évoluent dans des filières connexes ou disposent de compétences similaires, proposant des solutions proches ou alternatives.
Concurrents de substitution
Ils opèrent dans d’autres secteurs mais apportent une alternative crédible à l’offre de la société. Leur présence impose de considérer la substitution comme une dimension concurrentielle à part entière.
Nouveaux concurrents (nouveaux entrants, émergents)
Ces entreprises, non identifiées jusque-là, ne peuvent percer que si leur proposition apporte quelque chose de neuf, d’inédit par rapport aux acteurs établis.
Les « anti-concurrents » : stratégies océan rouge et océan bleu
Pour approfondir, consultez la fiche dédiée à ces stratégies particulières.
Les fournisseurs
Les fournisseurs disposent souvent d’une vision panoramique du marché. Observer leur évolution, leurs stratégies d’approvisionnement, leurs difficultés ou leurs orientations, c’est anticiper les impacts potentiels sur la chaîne de valeur, notamment si ces fournisseurs servent aussi des compétiteurs.
Les distributeurs
Analyser le réseau de distributeurs permet de saisir la logique des acheteurs, les critères qui guident le choix d’un fournisseur ou d’un canal, et la façon dont l’entreprise peut s’intégrer ou se différencier dans ce circuit.
Technologie
Les ruptures technologiques bouleversent la concurrence et propulsent sur le devant de la scène des acteurs inattendus. Internet, par exemple, a offert à des sociétés étrangères la possibilité de concurrencer localement, forçant une révision des stratégies les plus établies.
La technologie injecte une dose d’incertitude que nul ne peut ignorer : les tendances émergentes peuvent chambouler l’ensemble d’un secteur, voire le dissoudre.
Démographie
Les évolutions démographiques dictent de nouveaux arbitrages. Si les utilisateurs se rajeunissent, il faut penser à des offres connectées, à des canaux de communication capables de toucher ces publics. Adapter les produits, mais aussi la façon de les vendre, devient un passage obligé.
Culture
Sous l’appellation « Culture » s’agrègent les valeurs, les modes de vie, les attitudes, qui varient d’un marché à l’autre et évoluent sans cesse. Les signaux faibles, issus des tendances sociétales, peuvent être le déclencheur d’opportunités commerciales inédites.
Économie
Les cycles économiques forcent à revoir les méthodes commerciales. En période de repli, on ne vend pas de la même façon, on ne cible pas avec les mêmes arguments, et il faut savoir adapter son offre, ses tarifs, ses priorités pour rester dans la course.
Un client prudent repoussera les projets ambitieux. À la société de détecter les signaux économiques qui doivent la pousser à ajuster son positionnement.
Règlementations
Les évolutions réglementaires redessinent les contours des marchés, créant parfois des incertitudes massives. Une loi nouvelle peut nécessiter des investissements colossaux ou ouvrir des brèches dans lesquelles s’engouffreront les plus agiles.
Autres secteurs
Aucune industrie n’évolue en vase clos. Les dynamiques qui agitent les secteurs voisins, les innovations parallèles ou les dépendances croisées influencent directement ou indirectement la trajectoire de l’entreprise. Surveiller ces interactions devient indispensable pour ne pas se laisser surprendre.
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Consultez le chapitre 7 de l’ouvrage Market Intelligence Applied to the Art of Sales in the Enterprise 2.0, How to Improve Commercial Performance with the Methods, Organizations and Tools of Market Intelligence
- Auteur : Max-Hubert BELESCOT
- Broché : 490 pages
- Éditeur : Books on Demand (14 décembre 2012)
- Langue : français
- ISBN -10 : 2810626588
- ISBN 13 : 978-2810626588
- Dimensions du produit : 14,8 x 2,5 x 21 cm
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Ce panorama n’a rien d’exhaustif. Demain, une nouvelle variable surgira, bousculera tous les équilibres, et l’entreprise devra à nouveau s’adapter. Rester en mouvement, c’est accepter que l’imprévu sera toujours au programme.
