Quelles sont les stratégies de croissance ?

La rentrée scolaire est synonyme de planification de nouveaux projets ou de nécessité de réaliser des projets en attente depuis un certain temps. C’est un travail qui nécessite une stratégie de croissance bien définie qui doit ensuite être communiquée à tous. Voici quelques conseils pour vous aider à identifier le vôtre.

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Une structure claire et une croissance organisée

septembre est un bon mois de planification pour démarrer et structurer le canevas de futurs projets avec les clients. Un constat frappant : les entreprises sont ouvertes à choix stratégiques, ce qui est rassurant, mais peu ont une structure claire et organisée pour encadrer ces choix et organiser leur croissance. Une vision à long terme plus complète est essentielle. Ce qui est alarmant, c’est que trop peu d’entreprises adoptent encore une approche systématique pour définir un plan de croissance précis et délibéré. Le mois de

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J’aime comparer la stratégie de croissance à l’image d’une échelle. Les premiers échelons sont souvent ceux où des stratégies de croissance intensives sont présentes. À chaque nouvelle étape, de nouvelles opportunités se présentent, et plus vous progressez rapidement, plus les risques, les efforts et les incertitudes sont élevés.

Dans un monde idéal, les entreprises graviraient les échelons une à la fois, mais la réalité se développe plus rapidement sur le marché et l’arrivée de nombreux concurrents les oblige souvent à prendre des mesures pour leur survie et donc à franchir deux étapes.

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Sur la base de ce constat, je propose une approche en trois phases que j’utilise auprès de mes clients pour les aider à orienter et à déterminer un stratégie de croissance.

La première chose à faire est de regarder de nouveau votre situation actuelle Vision et positionnement actuel de l’entreprise (environnement interne et externe) afin d’identifier les obstacles qui limitent votre croissance, les forces qui vous différencient sur le marché et qui sont reconnues par vos pairs, et votre performance réelle dans différentes situations. Soyez ouvert d’esprit et honnête dans votre analyse, vous en sortirez gagnants.

Quelques exercices à réaliser, aussi simples soit-il, pour vous aider à tout détailler sur papier dans le but d’orienter la prochaine partie de la stratégie. Ces exercices devraient être mis à jour chaque année pour permettre un réajustement. Si votre secteur se trouve à un rythme très rapide et accéléré, comme le marché de détail, peut-être qu’une fois tous les six mois peut être pertinent. C’est à vous de voir.

  • Le SWOT (acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est reconnu pour sa capacité à mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation (environnement interne) et les opportunités et les menaces de l’environnement externe propres à votre marché et à votre secteur d’activité. Ici, nous devons élargir la vision à différents domaines : technologique, réglementaire, économique, socioculturel, écologique/environnemental, etc. Rien de très innovant bien sûr, mais c’est un outil efficace qui a fait ses preuves. Par contre, cela se fait souvent trop rapidement et avec une petite équipe présentant des prédispositions aux données. Prenez le temps d’y réfléchir. Disposez d’une équipe multidisciplinaire, comparez avec les commentaires de vos clients pour être objectif.

Discutez avec vos clients pour savoir comment ils pensent que la relation se déroule. Idéalement, la discussion devrait être lancée par des personnes qui ne sont pas des vendeurs pour maintenir la relation saine et permettre une franchise totale des clients. Connaissez-vous les raisons ou les besoins pour lesquels les clients pensent à votre entreprise et y font appel ? Que faisons-nous tirer parti de l’expérience de votre entreprise ? Qu’est-ce qui les a marqués positivement et qu’est-ce qui doit encore être amélioré ? Quelle valeur unique leur accordez-vous ?

Comparez ensuite avec vos données et augmentez votre SWOT .

  • Analysez les performances de vos catégories de produits et de services. Faites un examen de portefeuille pour identifier ce qui en ressort. Pour plus de détails, lisez ce blog.
  • Portrait réaliste de votre concurrence et de votre positionnement par rapport à la leur.

Définissez la position de vos concurrents, la valeur de différenciation de leur communication dans le secteur, la comparaison des offres et des marchés qu’ils développent. Avoir une idée de votre positionnement par rapport au leur permet d’avoir une vision claire et de valider si votre proposition est vraiment distinctive (ici vous pouvez utiliser des cartes perceptuelles, pour ce faire, consultez le blog qui traite axes de communication.

S’aligner sur la stratégie globale de l’entreprise visant à identifier les domaines de croissance

Il est ensuite nécessaire de clarifier la stratégie de croissance globale que l’entreprise souhaite prioriser. Si ce n’est pas très clair pour vous et vos employés, voici quelques points à clarifier et à communiquer à vos équipes :

  • Identifiez les objectifs de croissance conformes aux valeurs et à la mission de l’entreprise (données financières, segments de marché de croissance, évolution de la structure, partenariat par rapport au développement interne, etc.). Bref, un reflet du modèle économique, un outil (BMG canva) que j’aime utiliser pour établir cette réflexion et concrétiser le point de vue à plus long terme.
  • Toile de génération de modèles commerciaux

Quelques pistes de réflexion :

  1. Identifiez votre client actuel et idéal . Avec qui aimeriez-vous développer une relation d’affaires ? Revenez à cet idéal dans développer et ajuster votre stratégie de croissance.
  2. Quelle est votre proposition de valeur ? Ce qui vous différencie fondamentalement du marché et de vos concurrents. Pourquoi n’en fais-tu pas plus longtemps qu’un autre ? Quel est le seul avantage que vous offrez qui vous fait oublier tout le reste ? Sans cet élément essentiel, vous auriez du mal à vous faire votre place. Cette valeur est souvent liée à votre mission, à la vision des entrepreneurs qui ont fondé l’entreprise et qui vous a été transmise. Cet argument sera ensuite utilisé pour convaincre d’autres clients de faire affaire avec vous !
  3. Quels sont vos modes de revenus ? Quelle structure de revenus pourriez-vous ajouter ou modifier pour être plus rentable à long terme ? Évaluez si cela est viable au fil du temps, car les nouvelles idées de produits intéressantes ne comportent pas toujours de stratégies de revenus claires ou rentables.
  4. Quelle approche de développement adoptera la réalisation et la livraison de votre proposition de valeur ? : Production interne, partenariats clés, franchise, spin-off ou spin-off de votre entreprise phare spécialisée dans le développement d’une expertise de pointe.
  • Cartographiez vos segments d’activité de croissance actuels et ceux à surveiller en fonction de l’attraction/croissance potentielle du marché, de la taille du marché et de vos forces/compétences afin de répondre à leurs besoins (ici, les études de terrain et de marché devraient vous amener à voir quels sont les besoins réels les plus prometteurs et les plus fondés (évaluez si vous peut répondre aux attentes du marché).

Une suggestion ; j’utilise des cartes tridimensionnelles, ce qui permet une meilleure visualisation tout en ajustant continuellement en fonction des changements qui se produiront. Vous pouvez même aller plus loin en utilisant des bulles pleines pour les segments actuels et des bulles en pointillés pour les segments à surveiller à long terme. Les couleurs de vos bulles peuvent également représenter les lignes de produits des unités commerciales concernées par ces segments. Plus vous vous aidez à visualiser la situation et l’orientation à prioriser, plus vos équipes seront motivées et engagées à les mettre en œuvre.

Prioriser les opportunités d’établir un plan d’action

Sur la base de quels critères priorisez-vous les opportunités identifiées ? Que souhaitez-vous mesurer au fil du temps ? Ce sont des questions essentielles auxquelles vous devez répondre.

Établissez des critères stratégiques pour votre entreprise afin d’évaluer les opportunités. Qu’il s’agisse de performances financières, de délais de mise sur le marché, de la nécessité de faire fonctionner vos machines, d’occuper des ressources clés ou peut-être de devenir le #1 sur un marché donné. Une fois établis, vous devrez donner du poids à ces piliers directement liés à votre stratégie globale. Cela facilitera l’évaluation. Pour plus de détails, vous pouvez consulter notre billet.

Il est également essentiel que l’entreprise dispose d’indicateurs clairs à suivre dès le début. Si vous n’avez aucun moyen de suivre les modifications et de les mesurer en tant que suite à l’adoption d’une stratégie, vous ne serez pas en mesure d’évaluer si elle est efficace et donc pertinente pour l’entreprise.

Choisissez la bonne stratégie de croissance

  • La stratégie de croissance que l’entreprise souhaite adopter : comment et où l’entreprise veut-elle innover ? Quelles stratégies sont à portée de main :

  • Pénétration du marché Une stratégie moins risquée étant donné que vous concentrez vos énergies sur la vente d’une plus grande partie de vos produits à vos clients actuels. Nous essayons donc de trouver de nouvelles utilisations d’un produit pour les clients. Les entreprises de biens de consommation telles que Procter & Gamble, Unilever ou les entreprises alimentaires comme RISE Kombucha par exemple l’appliquent par le biais d’extensions de gamme, de nouveaux formats, de nouvelles saveurs ou de l’intégration d’un produit X existant dans un produit Y une nouveauté.
  • Développement du marché. Vendez vos produits existants sur des marchés complémentaires ou adjacents à votre principal marché. Cela se voit souvent dans les stratégies de croissance des entreprises de services et de fabrication pour mieux desservir un marché. Une entreprise qui ouvre des bureaux dans d’autres villes par le biais d’un modèle de franchise afin de mieux comprendre et de se rapprocher du marché en question en est un bon exemple.
  • Réseaux de distribution alternatifs. C’est une autre façon de développer un nouveau marché et d’étendre l’utilisation de produits existants à un nouveau marché préexistant. Par exemple, avec l’avènement du commerce en ligne, de nombreuses entreprises ont pu se développer rapidement, telles que Bon Look, Frank & Oak ou le géant Amazon. D’autres, comme Nespresso ou Apple, ont décidé d’ouvrir des magasins de détail en plus de leurs ventes en ligne. Certains privilégient le modèle basé sur le bail (imprimantes professionnelles, voitures) ou l’accès à des services particuliers en échange de frais (Saas, système logistique et stockage de données Amazon pour les petites entreprises).
  • Développement de produits. Déjà bien intégré dans entreprises, c’est une stratégie assez classique. La vente de nouveaux produits sur un marché existant est souvent une approche prioritaire car elle est beaucoup moins risquée. Le défi ici n’est pas de développer sans limite de nouveaux produits qui viennent cannibaliser des produits existants ou de se retrouver avec des produits « moi aussi » si similaires aux autres et ayant peu de valeur distinctive, tant pour les clients que pour l’entreprise. Un défi que de nombreuses entreprises sont actuellement confrontées. Cette approche est plus rare et souvent dictée par le marché qui pousse les entreprises à se réinventer et à vendre de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. On parle souvent d’innovation révolutionnaire dans le monde des affaires. Il s’agit d’une approche produit qui ouvre de nouvelles possibilités d’utilisation, modifie les paramètres connus et introduit simultanément un produit ou des services sur de nouveaux marchés qui étaient auparavant fermés. Apple est bien connu pour cela avec l’arrivée de l’iPod puis de l’iPhone/iPad, etc. BRP a également élargi son marché avec l’arrivée de la motomarine en plus de la motoneige et des 4 roues. Les avions et la télévision ont également été des innovations importantes à différents moments de l’histoire. Le défi est que plusieurs entreprises tentent de se diversifier en développant des produits « moi aussi ». Il est difficile d’avoir un impact lorsque ce qui est proposé n’a pas autant d’impact que vous le souhaitez ! Il faut réfléchir avant de se lancer dans cette aventure.
  • Fusions et acquisitions ou partenariat stratégique avec une autre entreprise (compétitive ou complémentaire). La stratégie est dite horizontale si vous achetez un concurrent pour accélérer son accès aux marchés ou élargir rapidement son offre grâce à l’expertise nécessaire. La stratégie est appelée diversification rapide si vous achetez plusieurs entreprises complémentaires dont l’activité n’est pas nécessairement liée à notre activité principale. Par exemple, GE possède une division nucléaire, une division de construction automobile et une division financière, tous sous la même marque. La stratégie d’intégration verticale en amont implique l’acquisition d’un fournisseur pour améliorer le contrôle de la chaîne d’approvisionnement, de la production, des ventes, etc. Par exemple, une entreprise de panneaux de bois pourrait être achetée par un fabricant de meubles pour développer des produits prêts à assembler similaires à ceux d’Ikea. Enfin, il y a également la stratégie d’intégration en aval , qui consiste à acheter du matériel ou des éléments auprès d’entreprises pour accélérer le délai de mise sur le marché ou mieux positionner le produit. Amazon souhaitant entrer dans le secteur alimentaire a très bien joué cette carte. Par exemple, afin d’accélérer son accès au public, l’achat de Whole Foods a ajouté des magasins de détail à ses canaux, principaux acteurs de la vente de produits alimentaires par rapport au commerce en ligne.

Pour l’entreprise, il est essentiel de définir quelle proportion de ses portefeuilles de produits/services sera représentée par chaque opportunité de croissance (repositionnement, amélioration ou modification de produits existants, nouveaux produits pour l’entreprise ou le marché, nouveaux produits dans le monde/innovation révolutionnaire). L’objectif ultime est de trouver un certain équilibre entre les opportunités à court, moyen et long terme.

Soyez réaliste, mais n’hésitez pas à voir grand et à prendre quelques risques non plus. N’attendez pas que tout soit parfait et limpide à 100 %. Utilisez l’approche Lean. Nous posons les bases, nous prototyons, testons et modifions. La stratégie doit être continuellement ajustée et, incidemment, votre approche de la croissance changera au fil du temps. Posez les bases et mettez-les rapidement en pratique, afin de pouvoir vous ajuster plus rapidement.

Magali Pelletier est entrepreneure, stratège et formatrice. Elle possède plus de 15 ans d’expérience professionnelle dans des entreprises de fabrication et de services en tant que spécialiste de la gestion du marketing et de la stratégie de développement de produits. Consultant depuis 2013, elle offre des services de conseil, une formation sur des sujets majeurs dans la gestion et le développement de l’innovation et mène des études sur les opportunités d’explorer de nouvelles idées ou de nouveaux marchés. www.strategiemp.com

Source

https://www.inc.com/magazine/20051001/handson-strategies.html

https://hbr.org/2018/06/the-6-ways-to-grow-a-company

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