Pourquoi on qualifie l’environnement de l’entreprise d’incertain ?

Depuis la création des 5 points forts de Michael PORTER en 1979, la société a considérablement évolué.

A lire en complément : Comment définir un avantage concurrentiel ?

J’ai modelé un concept d’environnement commercial compétitif. Il est très détaillé au paragraphe 7 de mon livre et présenté dans cet article.

A lire aussi : Pourquoi Est-il nécessaire pour une entreprise de définir son ou ses das ?

Depuis la création des 5 forces de Michael PORTER en 1979, l’entreprise a considérablement évolué.

La figure ci-dessous (Source : Max-Hubert BELESCOT, révision 2011/2016 — Concept déposé. Tous droits réservés) présente l’environnement concurrentiel complet auquel l’entreprise d’aujourd’hui doit faire face pour maîtriser son avantage concurrentiel. Bien entendu, cet environnement peut encore évoluer au fil du temps.

Ces « composants » ne sont pas tous aussi importants et leur intensité change avec le temps. En effet, la Société peut observer la transformation ou l’arrivée de nouveaux concurrents, de nouvelles méthodes d’acquisition de produits ou de services grâce à l’émergence de nouveaux canaux de distribution, par exemple.

Les décideurs doivent disposer d’une cartographie complète de chacune des forces qui influent sur l’avantage concurrentiel de leur entreprise. Market Intelligence fournit une clarification des zones d’ombre pour chacun de ces composants en présence et les informations utiles pour décider au bon moment ce qui doit être ajusté, ce qui doit être changé, ce qui doit être abandonné, ce qui doit être créé.

Le succès dépend du suivi de tous les facteurs qui peuvent avoir un impact sur les activités de l’entreprise.

Ci-dessous, nous détaillerons chacun des 10 composants qui composent cet environnement concurrentiel et évaluerons quels éléments doivent être pris en compte en premier.

Clients et prospects

Clients

Tout commence et se termine chez le client. La Société doit d’abord se concentrer sur les besoins de ses clients en prenant du recul pour comprendre ce qui se passe sur l’ensemble du marché et pas seulement sur le segment de marché qu’elle occupe ou veut occuper.

L’objectif de la Société est de constamment :

  • comprendre quels sont les besoins de ses clients
  • identifier les évolutions et les changements de ses clients ;
  • posez-vous la question de savoir comment mieux satisfaire vos clients et plus rapidement que ne le pourraient le faire vos concurrents.

Il ne faut pas perdre de vue le fait que, contrairement au passé, le client n’est plus passif. Il a accès à de plus en plus d’informations. Elle offre de plus en plus d’opportunités pour satisfaire ses besoins et comparer les offres de différents fournisseurs.

Les Perspectives

La Société ne se contente pas de ses clients actuels mais veut conquérir de nouveaux clients. Pour ce faire, elle doit cibler d’autres entreprises susceptibles d’être intéressées par son offre.

La meilleure façon de cibler les futurs clients est d’adopter une véritable approche de Market Intelligence en identifiant les cibles des prospects qui ont des projets, des besoins que l’entreprise sera en mesure de répondre.

Les concurrents

L’environnement concurrentiel de la société ne se limite pas à ses concurrents

Trop d’entreprises ont tendance à se concentrer uniquement sur cet aspect et pensent à tort que leur environnement concurrentiel est limité à leurs concurrents.

Personne ne peut ignorer ses concurrents et il est extrêmement important pour la Société de contracter un intérêt de prêt auprès de ses concurrents. En revanche, cela ne vaut pas la peine d’y mettre tous vos efforts car ce ne sont pas les concurrents qui acquièrent les produits et services de la Société, mais les clients !

Prendre des parts de marché aux concurrents ne se traduit pas par un succès. Se différencier est plus intelligent

La réalité est qu’il existe de nombreuses entreprises prospères dans le même segment industriel. D’autre part, il existe encore trop de tendances pour étudier comment battre ses concurrents. En effet, les entreprises qui le financent pensent à tort que leurs ventes augmenteront si ils prennent des parts de marché à leurs concurrents. Si c’était vrai, alors il serait plus important de se concentrer sur vos concurrents et d’espionner chacun de leurs mouvements !

Pourquoi les informations sur les concurrents ne sont-elles pas si utiles ?

Bien entendu, il est important de connaître ses concurrents et de connaître leur activité. En revanche, ce type d’informations doit être mis en perspective car c’est une erreur de supposer que les concurrents de la société ont une stratégie comparable. En effet, il y a de fortes chances que ce ne soit pas le cas.

La question importante à se poser est la suivante : « Comment des informations détaillées sur une entreprise concurrente peuvent-elles aider l’entreprise ? ».

Quelles sont les raisons pour lesquelles Market Intelligence n’attire pas trop l’attention sur les concurrents ?

Cela ne vaut pas toujours la peine de consacrer trop de temps et d’efforts à connaître ses concurrents.

Voici quelques exemples de circonstances qui ne vous obligent à vous attarder sur vos concurrents :

  • L’objectif d’un concurrent est trop éloigné de celui de la Société ;
  • Plus l’entreprise passe de temps à disséquer ses concurrents, plus elle attribue de crédit à ces concurrents et à leurs connaissances ;
  • Les concurrents commettent des erreurs et la Société ne saura pas comment les identifier immédiatement. Il est plus prudent d’attendre que la stratégie soit confirmée avant d’en tirer des leçons ;
  • Si la Société veut être le leader ou devancer le leader, elle ne doit pas suivre le leader mais mener ses propres enquêtes et fixer ses propres objectifs ;
  • Le fait de se concentrer sur les concurrents crée une situation dans laquelle la Société accorde une attention disproportionnée à un aspect de l’offre d’un concurrent alors qu’il ne s’agit pas d’un critère de différenciation ;
  • Nous ne savons pas et nous ne pouvons pas identifier la nouvelle stratégie d’un concurrent tant qu’elle n’a pas été mise en œuvre.

Certaines raisons pour lesquelles Market Intelligence peut être très

utile Il est parfois utile de s’attarder sur les connaissances de vos concurrents.

Voici quelques cas concrets où la recherche d’informations sur les concurrents peut s’avérer très utile :

  • Lorsque la société entre sur un nouveau marché sur lequel se trouvent déjà des concurrents. Cela permet au minimum à la Société de chercher à se différencier et d’identifier pourquoi un prospect serait intéressé par les produits ou services de la Société.
  • Lorsqu’un concurrent est distrait par des préoccupations internes telles qu’une fusion ou une acquisition éventuelle, des problèmes juridiques, le remplacement de représentants commerciaux, des rappels de produits, la perte de clients importants, etc. En ce moment, les concurrents sont moins attentifs à leurs clients, ce qui représente une opportunité pour l’entreprise pour le faire. Woo. La fenêtre de déclenchement est souvent limitée dans le temps, d’où l’importance pour l’entreprise de détecter ces signaux à temps et d’agir rapidement.
  • L’information sur la concurrence fait partie de la compréhension globale de la concurrence environnement dans lequel l’entreprise évolue. Vous ne pouvez pas ignorer vos concurrents plus que vous ne le feriez pour les autres composantes de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. La création de profils de quelques concurrents spécifiques alertera la société sur les différences et les similitudes entre elle et ses concurrents et mettra en évidence les opportunités pour la société de se distinguer.
  • Dans le cadre de la réalisation d’un « business plan » ou d’une présentation aux investisseurs, il est habituel d’inclure des informations sur le paysage concurrentiel et ses principaux concurrents, de montrer comment la société se différencie et comment la société va attirer des clients.
  • Lorsque la Société essaie de déterminer pourquoi d’autres entreprises se comportent mieux qu’elle-même, elle doit examiner ses concurrents en général, approfondir certains aspects de la maturité de leur offre et comprendre leur « modèle commercial ». Cet exercice a également le mérite d’identifier ce que la Société a fait Je ne sais pas ce qui se passe sur son marché ou avec ses clients et leurs désirs et besoins. Cela peut également être l’occasion de se concentrer sur les faiblesses de l’offre de l’entreprise.
  • Lorsque la Société souhaite déterminer pourquoi ses clients achètent auprès d’une société inconnue alors qu’ils devraient, logiquement, continuer à acheter auprès de la Société.
  • Les clients s’en reviennent à la concurrence : pourquoi ?

Lorsque les clients de la Société décident d’acquérir l’offre d’un concurrent, il est important que la Société sache ce que ce concurrent offre de plus ou de mieux qui lui a fait confiance. En supposant que la Société avait correctement qualifié les besoins de son client, on peut facilement penser que, sur ce dossier perdu, la Société a sous-estimé son concurrent certainement par ignorance.

Il existe différentes formes de concurrents pour lesquels la société doit peser ses plans de surveillance.

La Société ne peut plus se contenter de surveiller ses concurrents directs. Le les concurrents viennent de tous les côtés et sous différentes formes, comme le montre la figure ci-dessous (Source : Max-Hubert BELESCOT, révision 2011/2016 — Concept déposé. Tous droits réservés).

Concurrents directs

Ils sont représentés par des sociétés proposant des offres identiques ou similaires aux mêmes clients ou des clients similaires à ceux de la Société.

Les concurrents directs sont également ceux clairement identifiés par les clients de la société. Ce sont également ceux qui apparaissent dans les annuaires des entreprises du secteur des entreprises, mais aussi ceux qui sont cités dans des médias spécialisés.

Ces concurrents peuvent finalement avoir d’autres produits et services que la Société mais sont identifiés comme des concurrents directs pour des offres spécifiques.

Concurrents indirects

Les concurrents indirects sont un peu plus compliqués à classer et à identifier. Ils sont représentés par des entreprises travaillant dans des secteurs connexes ou ayant des capacités similaires, qui offrent les mêmes produits et services ou produits et services similaires à la société.

Les concurrents de Substitution

Ils sont représentés par des entreprises de différents secteurs offrant des offres identiques ou similaires.

Les substituts sont des entreprises qui proposent toute offre assimilée comme alternative aux produits et services proposés par la Société. Cela doit être traité par la Société comme un canal de concurrence supplémentaire.

Les nouveaux concurrents (ou les nouveaux entrants ou les concurrents émergents)

Il s’agit d’entreprises qui n’ont pas été identifiées comme des concurrents.

Ces nouveaux concurrents ne peuvent gagner des parts de marché à moins que leur offre n’apporte quelque chose que ni la société ni ses concurrents directs n’ont proposé jusqu’à présent.

Les « anti-concurrents » : les stratégies « océan rouge » et « océan bleu »

Voir la fiche méthodologique consacrée à la stratégie « océan rouge » et « océan bleu ».

Les fournisseurs

Les fournisseurs de la société ont généralement une vision plus large du marché de leurs produits et services.

Une attention particulière à ce qui arrive aux fournisseurs de la société et à leur secteur d’activité permet de mieux contrôler la façon dont les produits et services qu’ils apportent à la société peuvent être affectés s’ils approvisionnent d’autres entreprises potentiellement compétitives, modifient leur stratégie d’approvisionnement ou rencontrent des difficultés dans s’approvisionnant eux-mêmes en matières premières.

Les distributeurs

L’étude de son réseau de distributeurs est très utile pour mieux comprendre comment fonctionnent les acheteurs et auprès de qui ils achètent (fournisseurs vivants, leurs distributeurs, revendeurs, etc.).

Si la Société souhaite entrer sur un nouveau type de client ou de marché, elle apprendra comment les distributeurs sont potentiellement ouverts à un nouveau fournisseur (c’est-à-dire l’entreprise en question), comment ils opèrent, quels facteurs opérationnels ils tiennent compte, etc.

Le

technologie La technologie introduit souvent de nouveaux concurrents et parfois des concurrents inattendus.

Pour ne prendre qu’un exemple concret mais pertinent, Internet perturbe désormais l’ordre établi en donnant la possibilité aux entreprises étrangères de proposer leurs offres sur les marchés de la société et oblige donc la société à corriger sa stratégie.

Il ne fait aucun doute que la technologie rend le paysage concurrentiel beaucoup plus incertain ; en effet, il est aujourd’hui plus difficile d’ignorer les nouvelles tendances technologiques qui peuvent affecter les produits et services de l’entreprise mais aussi l’industrie de manière directe ou indirecte.

Démographie

Il est devenu de plus en plus important de prendre en compte les changements démographiques pour orienter la stratégie des offres et des marchés à aborder.

Les utilisateurs de produits informatiques sont de plus en plus jeunes. Il est donc nécessaire d’adapter les offres logicielles en ajoutant, par exemple, des passerelles vers les réseaux sociaux. C’est également important de changer la façon de vendre en étant plus présent sur les réseaux sociaux, par exemple, pour initier un dialogue avec les futurs clients.

La culture

Sous le terme « Culture » se cache divers macro-segments liés à la culture des marchés que la Société s’adresse ou souhaite aborder. Comme le montre la figure ci-dessus, on peut principalement mentionner les sociétés, les modes de vie et les attitudes en constante évolution.

De nombreux signaux faibles peuvent contribuer à ces changements.

L’évolution des tendances sociales peut aider les ventes de l’entreprise.

L’économie

En période de récession, nous ne vendons pas de la même manière qu’en dehors des périodes de crise économique. Il est donc nécessaire de suivre l’évolution de l’économie et l’impact sur les marchés de la Société pour adapter sa stratégie.

En période de récession, le client est plus réticent à se lancer dans des projets pharaoniques. Il convient donc à la société pour saisir les signaux utiles qui lui permettront d’adapter son offre, son « emballage », ses prix, revoir ses priorités, etc.

Les règlements

La réglementation dans de nombreux pays façonne la structure et stimule les industries. Il s’agit de la plus grande incertitude qui puisse influencer les décisions de marché.

Une modification de la réglementation dans un domaine peut entraîner des investissements importants mais également ouvrir la voie à de nouvelles opportunités de rachat sur le marché.

Les autres secteurs

Dans le monde des affaires, chaque type d’industrie est impacté, à plus ou moins grande échelle, sur d’autres secteurs proches ou dépendants. C’est pourquoi il est important que la Société soit consciente de ce qui se passe dans d’autres secteurs qui sont indirectement liés au savoir-faire de l’entreprise et qui peuvent avoir un impact sur son succès.

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Voir le chapitre 7 du livre intitulé Market Intelligence Applied to the Art of Sales in the Enterprise 2.0 — How to Improve Commercial Performance with the Methods, Organizations and Tools of Market Intelligence

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  • Auteur : Max-Hubert BELESCOT
  • Broché : 490 pages
  • Editeur : Books on Demand (14 décembre 2012)
  • Langue : français
  • ISBN -10 : 2810626588
  • ISBN 13 : 978-2810626588
  • Dimensions du produit : 14,8 x 2,5 x 21
  • cm

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